Uma aquisição estratégica é sempre um empreendimento importante. Isso é verdadeiro tanto para compradores em série quanto para aqueles que fazem aquisições ocasionais. E de fato, para empresas que fazem aquisições regulares, os deals tendem a ser os principais impulsionadores de crescimento. Eles permitem a expansão para áreas geográficas e capacidades desejadas, a adoção de novas tecnologias, o influxo de capital humano e, claro, uma vantagem sobre a concorrência.

É por isso que tais deals nunca devem ser considerados secundários ou isolados. Cada um deve ser um passo em um projeto contínuo que é fundamental para toda a empresa. Em outras palavras, um pipeline saudável de M&A.

Portanto, não é uma surpresa que o gerenciamento de pipeline consuma tanto tempo e energia. Se o fluxo de negócios for obstruído ou desviado, sua empresa poderá perder oportunidades importantes que nunca mais retornarão.

Identificar as ofertas certas

A originação por si só pode ser um trabalho de tempo integral, com poucos atalhos. Brett Simon, Diretor Sênior de Desenvolvimento Corporativo da Coupa Software, aconselha: "você tem que ter os pés no chão e ter certeza de que vai chegar onde almeja". Em um webinar da Datasite, ele explicou que as aquisições mais estratégicas da Coupa acontecem 'quando realmente conhecemos as empresas do setor'. Ele acrescentou que as conversas com os fundadores são especialmente valiosas.

Esteja preparado ao se conectar à sua rede. Quer você fale com o fundador ou com um banqueiro de investimentos, você pode oferecer valor por meio de sua conversa, em vez de apenas obter dados. Desenvolva uma lista de possíveis alvos e informações relevantes e vá para a reunião disposto a compartilhar informações, além de obtê-las.

Esses insights podem gerar novos contatos e reuniões, mas apenas se você se expuser. Não importa se são encontros presenciais ou virtuais, ou se são com conexões antigas ou mais recentes. A atividade constante e regular é a chave, porque os mercados estão continuamente em movimento. Se você não participar deste jogo de números, ficará apenas correndo atrás do próprio rabo.

O resultado desse processo será um grande número de contatos, dicas e anotações – que, claro, você não pode perder como uma agulha em um palheiro gigante. Isso significa armazená-los em um formato de fácil acesso, mais organizado e pesquisável do que um monte de planilhas, e-mails e documentos do Word. Informações bagunçadas são tão ruins quanto não tê-las.

Simultaneamente a toda essa geração de leads, você precisa se aprofundar no que já está em sua lista. Mantenha-se atualizado sobre clientes em potencial e seus pontos de inflexão, para não perder o prazo de licitação ou a data de aposentadoria de um fundador.

Quando cada prospect tem um cronograma único, os lembretes são essenciais. Uma empresa familiar pode estar interessada em vender em cinco anos; uma empresa de private equity pode estar se aproximando rapidamente de seu horizonte de investimento; uma empresa que deseja realizar um IPO pode ver uma venda como um Plano B; e ainda um CEO pode estar interessado em conversar, mas não ter certeza se uma venda é o caminho certo. Uma aquisição pode levar alguns meses, enquanto outra pode ser um processo de vários anos.

Entre essa variedade de tipos de negócios e cronogramas e as áreas cinzentas entre a origem e a execução, ou o networking e a assinatura do deal, alvos promissores podem passar despercebidos. Aqueles que são mais propensos a se perder, como aqueles com histórias únicas, prazos mais longos ou planos indefenidos, são potencialmente os mais valiosos.

Então coloque esses lembretes automáticos no lugar. Quando foi a última vez que este fundador foi contatado e quem o contatou? Essa pessoa deixou sua empresa nesse meio tempo? Quais marcos a empresa deseja alcançar antes de estar pronta para a venda? Andar na corda bamba entre a originação e a execução significa ser capaz de converter conversas em negócios no momento certo.

Aceleração da estratégia

Definir sua estratégia interna coloca todo o pipeline de deals em foco. Alguns alvos podem preencher lacunas estratégicas como uma peça de quebra-cabeça, mas geralmente é mais complexo. Alcance geográfico, modelo de receita, cultura da empresa e muitos outros fatores podem desempenhar um papel importante. A conexão entre a estratégia geral da sua empresa e as minúcias de um alvo individual pode mudar à medida que você aprende mais sobre o alvo, enquanto sua estratégia evolui com o mercado.

Os custos de oportunidades estão muito altos para todos – um ponto levantado no webinar da Datasite por Robert McIntosh, Líder de Desenvolvimento Corporativo da Stripe. Devido a esses custos, as prioridades estratégicas podem ajudar a determinar quanto do seu tempo e da sua equipe, deve ser investido em oportunidades que podem ou não se concretizar, e quando arquivar leads menos promissores.

A GE HealthCare, que recentemente se separou da GE, é um estudo de caso sobre a integração do gerenciamento de pipeline com a estratégia geral da empresa. O presidente e CEO, Peter Arduini, quando questionado sobre M&A durante o dia do investidor em dezembro passado, primeiro lembrou aos investidores que eles tinham "muitos lugares orgânicos para investir". Como os executivos sabem onde estão as oportunidades orgânicas, também sabem onde se encaixam as oportunidades de M&A.

Os executivos discutiram aquisições anteriores que se beneficiaram da escala e abrangência da empresa, como uma tecnologia de ultrassom implantada em salas de cirurgia onde a GE já tinha negócios. O CFO Helmut Zodl observou que quatro aquisições recentes e mais de 20 colaborações estratégicas tiveram sucesso, enfatizando como M&A complementa o crescimento orgânico.

Para se manter atualizados, os principais executivos da GE HealthCare se reúnem semanalmente com sua equipe de M&A para analisar o pipeline. Sua visão se estende para dentro e para fora da própria empresa, incluindo notícias e negócios do setor. Arduini chamou a atenção para isso no dia do investidor, classificando a prática como 'boa higiene' para entender o cenário competitivo.

Higiene organizacional

Tecnologias antigas são hábitos difíceis de abandonar, especialmente para profissionais de M&A que estão muito ocupados para considerar outras opções. De acordo com uma pesquisa da Datasite com mais de 400 profissionais de M&A, 75% dos negociadores ainda gerenciam seu pipeline com planilhas de Excel. Ao mesmo tempo, 68% dos negociadores seniores dizem que sua carga de trabalho aumentou devido a eventos de mercado. Inevitavelmente, chegará um ponto em que as antigas ferramentas não serão mais adequadas ao seu propósito – de fato, para muitos negociadores isso já aconteceu.

Já existem várias soluções alternativas, de CRMs a softwares de vendas. Mas essa multiplicidade é outro motivo de preocupação. Quando documentos e contatos são armazenados em locais diferentes, espalhados entre a nuvem, discos rígidos, pendrives, e-mails e documentos em papel, essa fragmentação atrapalha o pipeline.

Aliviando a dor do pipeline

Em uma série de pesquisas, a Datasite identificou os cinco principais pontos problemáticos do gerenciamento de pipeline de M&A.

O primeiro, conforme discutido anteriormente, é usar ferramentas desarticuladas que não se conectam ao longo do processo de negociação. As transições (como passar de um acordo de negócio para a due diligence) devem ser contínuas. O segundo ponto problemático é a visibilidade: se a colaboração e a comunicação não forem relatadas no mesmo local, não será fácil mapear uma em relação à outra – e você não conseguirá ver a floresta por trás das árvores.

Em terceiro lugar, à medida que o fluxo de deals aumenta, as tecnologias antigas começam a falhar. Qualquer sistema que você use deve ser capaz de lidar potencialmente com centenas de oportunidades por ano, para que nenhum alvo se perca no fundo de uma planilha quando deveria estar subindo ao topo. O quarto ponto problemático é atualizar essas ferramentas facilmente, e sincronizá-las para evitar erros e a duplicação de esforços demorada.

Por fim, você precisa de uma maneira de salvar o histórico de deals em andamento e passados, independentemente da rotatividade de funcionários nesse meio tempo. Seu pipeline precisa de uma continuidade independente de quem está (ou não) em sua equipe.

Quando o pipeline é o fator decisivo

O benefício final e oculto de um pipeline robusto é a maior confiança que inspira em seus possíveis alvos. Um pipeline bem executado fortalece sua reputação a cada transação e, portanto, pode convencer um cliente potencial a dar o próximo passo com você.

Você não quer ser visto como uma empresa que administra deals 'em papel de pão', nas palavras de um executivo. Os fundadores mais experientes podem não conhecer tanto de tecnologia, mas sabem apreciar uma tecnologia amigável ao usuário que preserva a confidencialidade e um adquirente com quem é fácil trabalhar. Isso por si só pode fazer a diferença na escolha do alvo, entre você ou seu concorrente.