Una adquisición estratégica es siempre un proyecto importante. Esto es tan cierto para los compradores en serie como para quienes hacen movimientos ocasionales. De hecho, para las empresas que realizan adquisiciones regulares, los deals tienden a ser los principales  impulsores del crecimiento. Los deals facilitan la expansión hacia geografías y capacidades codiciadas, la adopción de nuevas tecnologías, la afluencia de capital humano y, por supuesto, una ventaja sobre la competencia.

Por eso, los deals nunca deben verse como eventos accesorios o casos aislados. Cada uno debe ser una etapa única en una serie continua de proyectos que son fundamentales para toda la empresa. En otras palabras, un pipeline saludable de M&A.

Por lo tanto, no es una sorpresa que la gestión de pipeline consuma tanto tiempo y energía. Si el flujo de negocios se obstruye o desvía, tu empresa podría perder oportunidades importantes que nunca regresarán.

Identificar las ofertas adecuadas

La generación de oportunidades en sí puede ser un trabajo de tiempo completo y con pocos atajos. Brett Simon es el Director Sénior de Desarrollo Corporativo de Coupa Software. ¿Su consejo? "Tienes que tener los pies en la tierra y asegurarte de llegar a donde quieres estar". En un webinar de Datasite, Simon explicó que las adquisiciones más estratégicas de Coupa se logran 'cuando realmente conocemos a las empresas involucradas'. Agregó que las conversaciones con los fundadores son especialmente valiosas.

Debes estar preparado al establecer contactos con tu red. Ya sea que hables con el fundador o con un banquero de inversiones, puedes ofrecer valor a través de tu conversación en lugar de tan solo obtener datos de ellos. Desarrolla una lista de objetivos especulativos y noticias interesantes y preséntate a la reunión dispuesto a compartir información, además de obtenerla. 

Estas ideas pueden generar nuevos contactos y reuniones inesperadas, pero solo si te expones. No importa si son reuniones presenciales o virtuales, o si son con conexiones antiguas o nuevas. La actividad constante y regular es la clave porque los mercados están en continuo movimiento. Si no juegas este juego de números, solo estarás persiguiendo tu propia cola.

El resultado de este proceso será una gran cantidad de contactos, consejos y apuntes, en los que, por supuesto, no querrás perder dentro de un gran montón de información. Esto significa almacenarlos en un formato de fácil acceso, que sea más integrado y buscable que un montón de hojas de cálculo, correos electrónicos y documentos de Word. La información confusa es tan mala como ninguna.

Además de toda esa generación de leads, debes profundizar en lo que ya está en tu lista. Mantente actualizado sobre clientes potenciales y tus puntos de inflexión para no incumplir el plazo de alguna licitación o la fecha de jubilación de un fundador.

Cuando cada cliente potencial tiene una línea de tiempo única, los recordatorios son esenciales. Una empresa familiar puede estar interesada en vender en unos cinco años; una empresa de capital privado puede estar acercándose rápidamente a su horizonte de inversión; una empresa que aspira a salir a bolsa podría ver una venta como Plan B; y otro CEO podría estar interesado en hablar, pero no está seguro de que una venta sea el camino correcto a seguir. Una adquisición puede llevar algunos meses, mientras que otra puede ser un proceso de varios años.

En medio de esta variedad de tipos de negocios y cronogramas, a lo que se suman las áreas grises entre el origen y la ejecución, o entre el networking y la contratación del deal, los objetivos prometedores pueden escaparse. Y aquellos que tienen más probabilidades de perderse, como aquellos con historias únicas, cronogramas más largos o planes poco claros, son potencialmente los más valiosos.

Así que lo mejor es guardar esos recordatorios automáticos en el lugar correcto. ¿Cuándo fue la última vez un determinado fundador fue contactado y quién lo contactó? ¿Esa persona salió de la empresa en ese intervalo de tiempo? ¿Qué hitos quiere alcanzar la empresa antes de estar lista para la venta? Caminar por la cuerda floja entre la generación y la ejecución significa ser capaz de convertir las conversaciones en negocios en el momento adecuado.

Aceleración de la estrategia

Definir tu estrategia interna pone en foco todo el pipeline de deals. Algunos objetivos pueden encajarse en las brechas estratégicas como una pieza de un rompecabezas, pero a menudo eso es más complejo. El alcance geográfico, el modelo de ingresos, la cultura de la empresa y muchos otros factores pueden desempeñar un papel importante en este juego. El flujo entre la estrategia general de tu empresa y los pormenores de un objetivo individual puede cambiar a medida que conoces más sobre el objetivo, mientras tu estrategia evoluciona con el mercado.

Los costos de oportunidad son demasiado altos para todos, y este es un aspecto planteado en el webinar de Datasite por Robert McIntosh, Líder de Desarrollo Corporativo de Stripe. Debido a estos costos, las prioridades estratégicas pueden ayudar a determinar cuánto de tu tiempo y del de tu equipo deben invertirse en oportunidades que pueden o no materializarse, y cuándo archivar leads menos prometedores.

GE HealthCare, recientemente escindida de GE, es un caso de estudio en la integración de la gestión de pipeline con la estrategia general de la empresa. El Presidente y CEO Peter Arduini, al ser preguntado sobre M&A durante el día del inversionista en diciembre pasado, recordó en primer lugar a los inversionistas que estos tenían "muchos lugares orgánicos donde buscar". Como los ejecutivos saben dónde se encuentran las oportunidades orgánicas, también saben dónde encajan las oportunidades de M&A.

Los ejecutivos discutieron adquisiciones anteriores que se beneficiaron de la escala y el alcance de la empresa, como una tecnología de ultrasonido implementada en los quirófanos donde GE ya tenía otros negocios. El CFO Helmut Zodl señaló que cuatro adquisiciones recientes y más de 20 colaboraciones estratégicas tuvieron un buen desempeño, y resaltó cómo el M&A complementa el crecimiento orgánico.

Para mantenerse al día, los altos ejecutivos de GE HealthCare se reúnen semanalmente con su equipo de M&A para analizar el pipeline. Es una visión se extiende dentro y fuera de la propia empresa, incluidas las noticias y ofertas del sector. Arduini destacó esto en el día del inversionista, clasificando esa práctica como una 'buena higiene' para entender el escenario competitivo.

Higiene organizativa

Romper con las viejas tecnologías es una tarea difícil, especialmente para los profesionales de M&A que están demasiado ocupados para considerar otras opciones. De acuerdo con una encuesta de Datasite a más de 400 profesionales de M&A, el 75 % de los negociadores todavía administran su pipeline con hojas de cálculo de Excel. Al mismo tiempo, el 68% de los negociadores sénior señalan que su carga de trabajo ha aumentado debido a eventos del mercado. Inevitablemente, llegará un momento en el que las herramientas antiguas ya no serán adecuadas para su propósito, de hecho, para muchos negociadores esto ya sucedió.

Ya existen varias soluciones alternativas, desde CRMs hasta software de ventas. Pero esta multiplicidad de soluciones es otro motivo de preocupación. Cuando los documentos y contactos se almacenan en diferentes ubicaciones, dispersos en la nube, discos duros, unidades USB, correos electrónicos y documentos en papel, esta fragmentación entorpece el pipeline.

Aliviando el dolor del pipeline

En una serie de encuestas, Datasite ha identificado los cinco puntos más problemáticos de la gestión del pipeline de M&A.

El primero, como ya se mencionó, es el uso de herramientas inconexas que no se conectan durante todo el proceso de negociación. Las transiciones (como pasar de un contrato de deal a due diligence) deben ser fluidas. El segundo punto problemático es la visibilidad: si la colaboración y la comunicación no se informan en el mismo lugar, no será fácil comparar una con otra, y no podrás ver el bosque por los árboles.

En tercer lugar, a medida que aumenta el flujo de deals, las viejas tecnologías comienzan a fallar. Cualquier sistema que utilices debería ser capaz de manejar potencialmente cientos de oportunidades por año, de tal modo que ningún objetivo se pierda en la parte inferior de una hoja de cálculo cuando debería estar avanzando hacia arriba. El cuarto punto problemático es actualizar las herramientas fácilmente y sincronizarlas, para evitar errores y la duplicación de esfuerzos que consumen mucho tiempo.

Por último, necesitas una forma de guardar el historial tanto de los deals en curso y pasados, independientemente de la rotación de empleados que se produzca en ese periodo de tiempo. Tu pipeline necesita tener continuidad, independientemente de quién esté (o no esté) en tu equipo.

Cuando el pipeline es el negociador

El beneficio final oculto de un pipeline sólido es la mayor confianza que infunde en tus objetivos potenciales. Un pipeline bien ejecutado fortalece tu reputación en cada transacción y, por consiguiente, puede convencer a un cliente potencial a dar el siguiente paso contigo.

No querrás ser visto como una empresa que maneja deals "en servilletas", en palabras de un ejecutivo. Puede que los fundadores con más experiencia no dominen tanto la tecnología, pero saben apreciar una tecnología fácil de usar que preserve la confidencialidad y a adquirentes con quienes resulta fácil trabajar. Esto por sí solo puede marcar la diferencia en la selección de objetivos entre tu competidor y tú.